Od 2000 roku zarządzanie zmianami organizacyjnymi i transformacja stały się stałym elementem świata biznesu. Otworzyły się nowe rynki i powstały nowe grupy pracowników, innowacyjne technologie wprowadziły niegdyś potężne modele biznesowe w niepamięć, a przepływy kapitałowe i popyt inwestorów stały się mniej przewidywalne. Aby sprostać tym wyzwaniom, firmy stały się bardziej wyrafinowane w zakresie najlepszych praktyk zarządzania zmianami organizacyjnymi. Są o wiele bardziej wrażliwi i bardziej świadomi roli, jaką odgrywa kultura organizacyjna i komunikacja.
Według badań wskaźnik sukcesu głównych inicjatyw zmian wynosi tylko 54%. To zdecydowanie za mało. Koszty są wysokie, gdy wysiłki związane ze zmianą przebiegają nieprawidłowo – nie tylko finansowe, ale także w wyniku zamieszania, utraconych szans, zmarnowanych zasobów i zmniejszonego morale. Kiedy pracownicy, którzy przeżyli prawdziwe ożywienie i poświęcili wiele dodatkowych godzin na nową inicjatywę, która została ogłoszona z wielką pompą, po prostu wygasają, pojawia się cynizm.
Nasze doświadczenie w zarządzaniu zmianami organizacyjnymi sugeruje, że do pokonania są trzy główne przeszkody. Pierwszym jest „zmęczenie zmianami”, wyczerpanie, które pojawia się, gdy ludzie czują się zmuszeni do zbyt wielu zmian jednocześnie. Inicjatywy związane z przemianami, których doświadczyli, mogły być źle przemyślane, rozwinięte zbyt szybko lub wprowadzone bez odpowiedniego przygotowania. Zmęczenie jest znanym problemem w zarządzaniu zmianami organizacyjnymi, zwłaszcza gdy inicjatywy są narzucane z góry.
Drugim istotnym aspektem porażek jest brak umiejętności, dostosowania narzędzi pracy do wprowadzanych zmian. Dobrym sposobem rozwiązania tego problemu jest inwestowanie w usprawnienia operacyjne, takie jak projektowanie procesów i szkolenia, aby zaszczepić nowe praktyczne podejścia i dać ludziom wiedzę i wsparcie, którego potrzebują.
Trzecią główną przeszkodą jest to, że decyzje dotyczące zmian są zazwyczaj podejmowane, planowane i wdrażane w z niewielkim wkładem osób z niższych poziomów lub bez ich udziału. Ogranicza to możliwości wdrożenia zmiany z sukcesem. Wielu uczestników zgłasza, że nie rozumie zmian, których oczekiwano, a część z nich stwierdza, że nie zgadzają się z nimi.
Poniższa lista zasad przewodnich zmian może pomóc kierownictwu w sprawnym poruszaniu się po niepewnym gruncie zmian organizacyjnych.
- Kieruj zgodnie z kulturą organizacyjną.
Kultura organizacji ma kluczowe znaczenie dla powodzenia zarządzania zmianą. Jednak liderzy zmian często nie zwracają na to uwagi, skazując swoją inicjatywę na klęskę. Zamiast skupiać się na przezwyciężaniu oporu kulturowego, powinni maksymalnie wykorzystać ten aspekt.
Projektanci zmian powinni postrzegać kulturę swojej firmy jako dziedzictwo przeszłości, z której chcą budować przyszłość, pamiętając, że osoby o silnych związkach emocjonalnych z kulturą będą wprowadzać te zmiany. Nie zawsze można założyć, że kultura, ponieważ jest „miękka” i nieformalna, będzie wystarczająco plastyczna, aby się przystosować bez potrzeby wyraźnej uwagi.
Najlepsi menedżerowie zmian są świadomi najlepszych praktyk zarządzania zmianami organizacyjnymi i zawsze wykorzystują istniejącą kulturę swojej firmy. Zamiast próbować zmienić na siłę samą kulturę, czerpią z niej energię emocjonalną. Wykorzystują sposób, w jaki ludzie myślą, zachowują się, pracują i czują. Aby wykorzystać tę energię emocjonalną, przywódcy muszą szukać elementów kultury, które są dostosowane do zmiany, sprowadzić je na pierwszy plan i przyciągnąć uwagę ludzi, którzy będą dotknięci zmianą.
- Zacznij od „góry”
Chociaż ważne jest wczesne zaangażowanie pracowników na wszystkich szczeblach, wszystkie udane inicjatywy zarządzania zmianami zaczynają się od najwyższego kierownictwa dzięki zaangażowanej i dobrze dopasowanej grupie, mocno wspieranej przez dyrektora generalnego. To dostosowanie nie może być traktowane jako oczywiste. Raczej praca musi być wykonana z wyprzedzeniem, aby upewnić się, że wszyscy zgadzają się co do przypadku zmiany i szczegółów jej wdrożenia.
Współpraca najwyższej kadry menadżerskiej jest niezwykle istotna, często nazywają siebie zespołem, ale tak naprawdę nie widzą siebie w ten sposób. Zamiast tego działają głównie jako samotni strażnicy w charakterystycznym stylu startowym.
Najlepszym sposobem na zintegrowanie zarządzających indywidualności jest zlecenie im zadania współpracy w celu opracowania argumentu za zmianami, które każdy z nich mógłby wspierać.
Aby wypracować te porozumienia, kadra najwyższego szczebla musi uważnie słuchać swoich kolegów i ważyć sprzeczne punkty widzenia. Zadanie jest wymagające, ale zespół zacznie się łączyć wokół spójnej wizji tego, jak firma powinna wyglądać za np. 10 lat. Co najważniejsze, doświadczenie wspólnej pracy daje szansę na działanie jako współpracujący i zaangażowany zespół. Wspólne wypracowanie planu działań i ich zakresu integruje wszystkich wokół celu i daje lepsze zrozumienie siebie nawzajem.
- Zaangażuj pracowników ze wszystkich szczebli organizacyjnych
Planując istotne zmiany często nie jest brany pod uwagę zakres, w jakim pracownicy średniego i niższego szczebla mogą je wspierać lub zaprzepaszczać inicjatywę zmiany. Wprowadzenie zmian jest łatwiejsze, jeśli osoby te zostaną wcześniej zaangażowane w kwestie, które wpłyną na ich pracę. Ludzie na pierwszej linii posiadają ogromną wiedzę o tym, gdzie mogą wystąpić potencjalne usterki, jakie kwestie techniczne i logistyczne należy rozważyć oraz jak klienci mogą reagować na zmiany. Ponadto ich pełne zaangażowanie może ułatwić realizację złożonych inicjatyw zmian, podczas gdy ich opór sprawi, że wdrożenie stanie się ciągłym wyzwaniem.
Wczesne zaangażowanie na wielu poziomach hierarchii, może sprawić, że proces zmiany będzie trwał dłużej. Z drugiej jednak strony zaangażowanie wielu osób pozwoli zaoszczędzić niewypowiedziane bóle głowy później. Sprawia to, że nie tylko więcej informacji zostanie przeanalizowana, ale pracownicy będą bardziej zaangażowani, gdy biorą udział w planowaniu działań. Jednym z powszechnych aforyzmów w zarządzaniu zmianami jest „musisz iść powoli, aby iść szybko”.
- Zbuduj wspólnie racjonalny i emocjonalny cel
Liderzy często wymuszają poważne zmiany wyłącznie na podstawie strategicznych celów biznesowych, takich jak „wejdziemy na nowe rynki” lub „będziemy wzrastać o 20 procent rocznie przez kolejne trzy lata”. Takie cele są w porządku, jeśli chodzi o cel, ale rzadko docierają do ludzi emocjonalnie w sposób, który zapewnia prawdziwe zaangażowanie w realizację tych celów. Ludzie reagują na wezwania do działania, które angażują zarówno ich serca, jak i umysły, sprawiając, że czują się, jakby byli częścią czegoś, co ma znaczenie.
Wydaje się, że Dyrektor Generalny Hewlett-Packard, Meg Whitman i jej zespół wyższego szczebla przestrzegają tej zasady w swoich wysiłkach transformacyjnych. Starali się aktywować silne osobiste powiązanie między HP a jego pracownikami, czerpiąc bezpośrednio z historii i tradycji kulturowych firmy. Na przykład dzięki symbolicznym gestom, takim jak zburzenie ogrodzeń otaczających parking dla kierowników, firma wzmocniła oryginalną etykę „HP Way”, w której wewnętrzna jakość pracy jest równie ważna jak pozycja w hierarchii. (Whitman opowiada tę historię w blogu LinkedIn z kwietnia 2013 r., „The Power of Transparent Communication”). Strategia ta kontrastuje ze strategią bezpośrednich poprzedników Whitman, którzy zadeklarowali, że nadszedł czas, aby firma porzuciła swoją podstawową tożsamość. W każdej organizacji stojącej w trudnym środowisku związek emocjonalny wspierany przez takie ruchy może mieć duże znaczenie.
- Działaj w nowy sposób
Wiele inicjatyw zmian wydaje się zakładać, że ludzie zaczną zmieniać swoje zachowania po wprowadzeniu formalnych elementów, takich jak zarządzeni i procedury. Ludzie, którzy współpracują ze sobą w zespołach międzyfunkcyjnych, zaczną współpracować, ponieważ linie na wykresie pokazują, że powinni to zrobić. Menedżerowie staną się czytelnymi komunikatorami, ponieważ mają upoważnienie do dostarczania wiadomości o planowanych zmianach.
Jednak linie na wykresie i śmiałe komunikowanie intencji mają niewielki wpływ. Znacznie bardziej krytyczne dla sukcesu każdej inicjatywy zmiany jest zapewnienie, że codzienne zachowania ludzi odzwierciedlają imperatyw zmian. Zacznij od zdefiniowania kilku krytycznych zachowań, które będą kluczowe dla powodzenia inicjatywy i codziennie je praktykuj. Liderzy muszą sami modelować te nowe zachowania od samego początku, ponieważ pracownicy uwierzą, że prawdziwa zmiana ma miejsce tylko wtedy, gdy zobaczą, że dzieje się to na szczycie firmy.
Zmiany behawioralne muszą być jasno określone i wdrożone w taki sposób jakby organizacja działała w ten sposób od zawsze, zamiast prób wydostania się ze starych sposobów bycia.
- Angażuj, angażuj, angażuj
Liderzy często popełniają błąd, wyobrażając sobie, że jeśli przekazują silny sygnał zmiany na początku inicjatywy ludzie zrozumieją, co robić. Potężna i trwała zmiana wymaga stałej komunikacji, nie tylko w trakcie wdrażania, ale także po wprowadzeniu głównych elementów planu. Im więcej rodzajów komunikacji jest wykorzystywanych, tym są one bardziej efektywne, a zmiana jest cały czas żywa.
- Wyjdź poza schematy
Zmiana ma największą szansę na kaskadowanie w organizacji, gdy zaangażowany jest każdy, kto ma władzę i wpływ. Oprócz tych, którzy pełnią formalne funkcje władzy – uznanych liderów firmy – grupa ta obejmuje ludzi, których siła jest bardziej nieformalna i jest związana z ich wiedzą, szerokim zasięgiem wpływu lub cechami osobistymi, które rodzą zaufanie.
Nazwijmy tych nieformalnych przywódców „siłami specjalnymi”. Można je znaleźć w każdej organizacji. Może to być szanowany brygadzista, innowacyjny kierownik projektu lub recepcjonista, który pracuje w firmie od 20 lat. Firmy, którym uda się wprowadzić duże zmiany, wcześnie identyfikują te osoby i znajdują sposoby na zaangażowanie ich jako uczestników i liderów zmian. Nieformalni liderzy muszą zostać zidentyfikowani, zanim będą mogli się zaangażować. Najlepszym sposobem na to w dużej organizacji jest przeprowadzenie analizy sieci. Mapując połączenia i widząc, z kim rozmawiają ludzie, możesz uzupełnić formalny schemat organizacyjny o taki, który pozwoli zbudować Tobie większy wpływ na organizację.
- Wykorzystaj formalne i nieformalne rozwiązania
Przekonanie ludzi do zmiany zachowania nie wystarczy do transformacji, chyba że elementy formalne, takie jak: struktura, systemy nagród, sposoby działania, szkolenia i rozwój – zostaną przeprojektowane, aby je wspierać. Wiele firm nie radzi sobie z tym obszarem.
Nawet jeśli obecne są formalne elementy potrzebne do zmiany, kultura organizacyjna może je podkopać, jeśli ludzie powrócą do starych, ale nieświadomych sposobów zachowania. Dlatego właśnie formalne i nieformalne rozwiązania muszą działać razem i być na bieżąco monitorowane.
Najnowsze komentarze