W ostatnim czasie nasza firma consultingowa rozpoczęła zlecenie dla jednego z polskich przedsiębiorstw z branży elektrycznej. Zleceniodawca zgłosił się do nas z problemem, jaki zidentyfikował w swoim zakładzie, mianowicie przewidywanym wzrostem produkcji w perspektywie roku o niemal 50%.
Na chłodno kalkulując, taki wzrost produkcji powinien przynieść szybki wzrost przychodów o połowę, co w teorii powinno ucieszyć niejednego CEO. Jednakże w rzeczywistych warunkach mało które przedsiębiorstwo jest przygotowane na takie wyzwanie, w szczególności gdy aktualne moce produkcyjne wydają się być wykorzystane w 100%. Pytanie czy to na pewno jest 100%?
Wyzwanie okazało się niełatwe i by mu sprostać, wymagało zastosowania zestawu skutecznych narzędzi. Biorąc pod uwagę, że problem dotyczy głównej linii produktowej o stosunkowo niedużej różnorodności wyrobów, a czas na przygotowanie się na nadchodzący „urodzaj zamówień” ograniczał się do perspektywy 9-12 miesięcy, prace zaczęliśmy od VSM (ang. Value Stream Mapping) – analizy strumienia wartości. VSM jest typowym narzędziem metody LEAN, służącym do przedstawienia stanu obecnego systemu produkcyjnego i projektowania stanów przyszłych. Narzędzie to określa dalsze kroki, które należy podjąć, w celu wdrożenia szczupłego systemu produkcyjnego i eliminowania marnotrawstwa, czyli wszystkiego co zabiera czas, a nie stanowi wartości dodanej.
Analiza VSM swą skuteczność zawdzięcza temu, że pozwala szybko sprawdzić czy istnieje potencjał poprawy efektywności w badanym obszarze. Jak przeprowadzić taką analizę? My robimy to w formie graficznej mapy.
Co ważne: wybieramy rodzinę produktów, której proces produkcyjny zamierzamy analizować – najlepiej zgodnie z zasadą Pareto (80/20). Podążamy w górę strumienia wartości – zaczynając od klienta końcowego. Ważne jest żeby rysować mapę na hali produkcyjnej i wierzyć tylko pomiarom wykonanym osobiście, ponieważ często rzeczywiste zmierzone czasy operacji nie odzwierciedlają tych oficjalnych. W ten sposób powstaje mapa stanu obecnego danego strumienia wartości, która stanowi swego rodzaju zdjęcie procesu produkcyjnego.
Wbrew pozorom nie wymaga to zbyt wielkiego nakładu pracy i proces można ograniczyć do kilku kroków:
- Rysowanie mapy zaczynamy od określenia potrzeb klienta, jego wymagań np. 2500 sztuk/tydzień,
- Rysujemy ikony – kroki procesu, w których opisujemy zebrane informacje takie jak czas cyklu, przezbrojeń itp.,
- Liczymy zapasy produkcji w toku i zapisujemy je pomiędzy operacjami,
- Przedstawiamy graficznie przepływy materiałów od dostawców aż do klienta,
- Gdy mamy przygotowany przepływ materiałów, możemy narysować schemat przepływu informacji, który często bywa złożony,
- Ostatnim krokiem jest narysowanie linii czasu poniżej schematu przepływu.
Posiadając sporządzony schemat graficzny, obliczamy całkowity czas przejścia tzn. czas od momentu wejścia do wyjścia materiału z linii produkcyjnej i czas przetwarzania, tzn. czas w którym produkt uzyskuje wartość dodaną. Następnie porównujemy oba czasy, dzięki czemu uzyskujemy informację jaki procent z czasu, który dany produkt spędza w procesie produkcyjnym, stanowi wartość dodaną dla klienta.
Dzięki takiej analizie można znakomicie zobrazować przepływ materiału i zidentyfikować miejsca, w których jest on zatrzymywany – marnotrawstwo. Tak przygotowaną mapę analizujemy i rozpoczynamy pracę nad nową mapą uwzględniającą proponowane usprawnienia takie jak:
- poprawienie dostępności maszyn,
- poprawienie wskaźników jakości,
- skrócenie czasu przezbrojeń dzięki rozwiązaniom typu SMED (ang. Single Minute Exchange of Die),
- redukcja wysokiego stanu wyrobu gotowego np. dzięki takim narzędziom jak KANBAN,
- zmniejszenie zapasu międzyoperacyjnego – poprzez połączenie niektórych etapów produkcji,
- uproszczenie systemu przepływu informacji pomiędzy działami.
„Proponowane zmiany wprowadzamy na nowy obraz mapy strumienia wartości – przyszły – zgodny z celami strategicznymi firmy.”
Mapowanie jest skutecznym narzędziem, ponieważ pokazuje kompleksowo proces od wejścia do wyjścia, identyfikuje marnotrawstwo i pozwala optymalizować proces, zmniejszyć ilość kroków nieprodukcyjnych i skrócić czas przejścia oraz dostrzec problemy, których nie widać, gdy koncentrujemy się tylko na usprawnieniach jednego obszaru. Metoda ta sprawdza się najlepiej przy wprowadzeniu planu optymalizacji dla perspektywy od kilku do kilkunastu miesięcy.
Po zakończeniu analizy strumienia wartości w wybranym przez nas obszarze produkcji, udało się zidentyfikować obszary procesu, których efektywność była znacznie niższa od zakładanej, wynikającej bezpośrednio z potrzeb klienta. Co ciekawe, tam gdzie na pierwszy rzut oka proces przebiegał bez zakłóceń i relatywnie wydajnie, nie znalazło to odzwierciedlenia w wynikach przeprowadzonej analizy. Rezultaty jasno pokazały, które z procesów stanowią wąskie gardło dla przepływu materiałów. Jako jeden z przykładów możemy podać obszar, w którym kluczowa, bardzo droga maszyna była wykorzystana w zaledwie 20% swojej potencjalnej wydajności.
Ponadto, obliczyliśmy czas przejścia wyrobu – tj. czas liczony od momentu wejścia materiału na produkcję, do momentu przekazania wyrobu gotowego na magazyn. Jedną ze składowych jest tutaj rzeczywista ilość materiału, która zalega w obszarze produkcji, m.in. w buforach międzyoperacyjnych. Ilość ta jest przeliczona na dni, biorąc jako podstawę dzienne zapotrzebowanie klienta na wyrób gotowy (np. gdy zapotrzebowanie klienta to 100 szt./dzień a na obszarze produkcji zalega 550 szt. półwyrobu, daje nam to w przeliczeniu 5,5 dnia pokrycia). W tym przypadku czas przejścia wyrobu wyniósł 28 dni. Mając na uwadze fakt, że całkowity czas, w którym wytwarzana jest wartość dodana produktu, wynosi 87 minut (suma czasów cyklu poszczególnych operacji) okazało się, że zaledwie w 0,0021% całkowitego czasu przejścia wytwarzana jest wartość dodana dla produktu. Pozostałe 99,9979% nie przynosi wartości dodanej lub generuje statę.
Wyniki jasno pokazały, że w obszarze produkcji nasz klient posiada duży potencjał poprawy efektywności działania. Aby móc go maksymalnie wykorzystać, w pierwszej kolejności konieczne było wprowadzenie kluczowych wskaźników pomiarów efektywności, które pozwolą na jasne zidentyfikowanie źródła problemu. W tym celu podjęliśmy decyzję o wprowadzeniu na kluczowych maszynach monitoringu OEE (ang. Overall Equipment Efficiency) oraz przeprowadzenia szkolenia z pomiarów czasu cyklu, które stanowią nieodzowną część do wprowadzenia tego narzędzia.
Więcej o OEE i rezultatach naszych prac w następnym artykule z serii „z notatnika konsultanta”.
Najnowsze komentarze