Lean Manufacturing od kuchni. Część II.

Cz.II Benchmarking

Cykl krótkich artykułów, w którym będą publikowane informacje dotyczące Lean Manufacturing i tego wszystkiego, co poprzedza wdrożenie Lean. Wszystko to co musimy wiedzieć, zanim zaczniemy używać narzędzi Lean w procesach oraz niebezpieczeństwa, które mogą utrudnić nam wdrożenie.

W trakcie pracy jako inżynier związany z optymalizacjami procesów produkcyjnych, a później jako trener i wdrożeniowiec spotykałem się bardzo często z przypadkami, iż rozwiązania stosowane w pewnej gałęzi przemysłu są zupełnie nieznane w innych. Tymczasem przepływ takiej wiedzy rozwiązałoby bardzo dużo problemów napotykanych codziennie przez inżynierów. Przyjrzałem się bliżej benchmarkingowi po to, aby móc wspierać swoich kursantów w rozwiązaniu problemów, z którymi borykają się na co dzień.

Co to jest Benchmarking – Definicja 

Encyklopedia zarządzania podaje:

Benchmarking (analiza porównawcza) metoda zarządzania polegająca na systematycznym porównaniu przedsiębiorstwa z konkurentami lub firmami wiodącymi w danej branży oraz skopiowanie sprawdzonych wzorów postępowania (procesów, metod, sposobów działania). Porównywanie takie stosowane było niemal od zawsze, stąd niektórzy uważają, iż benchmarking nie jest metodą zasługującą na szczególną uwagę. Należy jednak zauważyć, iż cecha systematyczności porównań jest czynnikiem wyróżniającym benchmarking na tle dotychczasowych sposobów doskonalenia organizacji. Stosując benchmarking, próbuje się bowiem wyeliminować podstawowy problem typowych porównań, tj. niemożność bycia lepszym niż ten, od kogo zapożyczamy rozwiązania.

Benchmarking to proces systematycznego porównywania własnej firmy z innymi (docelowo z najlepszymi spośród konkurentów) albo porównywania ze sobą różnych działów przedsiębiorstwa, aby ustalić, jaki jest jego stan obecny i czy potrzebna jest jakaś zmiana.

Benchmarking jest narzędziem doskonalenia procesów i wspomaga organizację, by stała się ona organizacją uczącą się. Poprzez znajdywanie punktów odniesienia, organizacja dąży do wprowadzenia najefektywniejszych ulepszeń mogących pomóc uzyskać jej przewagę konkurencyjną. Ponadto, jest w stanie spojrzeć bardziej obiektywnie na podejmowane przez siebie decyzje.

W benchmarkingu istotna jest identyfikacja, zrozumienie i dostosowanie procesów używanych przez wybitnych przedstawicieli konkurencji, aby osiągnąć poprawę funkcjonowania poprzez kreatywne wdrożenie ich procesów i praktyk, które znajdą zastosowanie w organizacji.

Zwykle poszukiwane są przykłady wykazujące najwyższą efektywność działania w danym obszarze, co pozwala na naśladowanie najlepszych. Benchmarking jest traktowany jako proces stosowany systematycznie. Poprawianie obszarów firmy nie powinno mieć charakteru jednorazowego. Konieczne jest stałe gromadzenie informacji i poszukiwanie lepszych rozwiązań.

Geneza benchmarkingu

Początków benchmarkingu w przedstawionej formie należy szukać w przedsiębiorstwie Rank Xerox, które w latach 70. przechodziło poważne problemy finansowe i organizacyjne związane między innymi z silną konkurencją na rynku kserokopiarek. Koszty produkcji głównego konkurenta – Canona – były wielokrotnie niższe niż ceny Rank Xeroksa. Kierownictwo opracowało trzyczęściowy program Leadership Through Quality, którego druga część nosiła nazwę Benchmarking. Jak się później okazało, to właśnie dzięki benchmarkingowi firma Rank Xerox odzyskała swoją pozycję rynkową. Obecny tok rozumowania benchmarkingu oraz stosowane praktyki bazują właśnie na tym, co firma Xerox osiągnęła ponad trzydzieści lat temu.

Przełomem w historii benchmarkingu okazało się założenie przez APQC Międzynarodowej Izby Benchmarkingu w USA (ang. International Benchmarking Clearinghouse), która miała za zadanie zapewnić organizacjom odpowiednią bazę danych zawierającą informację o optymalnych praktykach benchmarkingowych stosowanych na świecie.

 Rodzaje benchmarkingu

Wyróżnia się cztery rodzaje benchmarkingu:

• wewnętrzny,
• konkurencyjny,
• funkcjonalny
• ogólny, zwany także horyzontalnym.

• Benchmarking wewnętrzny jest stosowany w dużych organizacjach, które posiadają wiele oddziałów lub filii realizujących zbliżone działania. Istnieje wówczas możliwość porównywania efektywności poszczególnych oddziałów i rozpowszechniania najlepszych rozwiązań. W benchmarkingu wewnętrznym zakłada się porównania międzywydziałowe, międzyzakładowe, między poszczególnymi filiami, stanowiskami bądź analogicznymi funkcjami w danym przedsiębiorstwie. Zaletą takiego rozwiązania jest posiadanie pełnych praw do stosowania wybranych rozwiązań, a także dostęp do wszystkich danych. Ponadto ryzyko niepowodzenia jest bardzo niskie. Wadą jest dostęp tylko do swoich rozwiązań i brak porównania z innymi na rynku oraz możliwość występowania uprzedzeń. Dlatego benchmarking wewnętrzny powinien być stosowany uzupełniająco dla rozpowszechniania dobrych praktyk. Przeprowadzenie benchmarkingu wewnętrznego jest punktem wyjścia do zainicjowania benchmarkingu zewnętrznego.
• Benchmarking konkurencyjnyjest trudny w realizacji ze względu na niechęć konkurentów do ujawniania swoich danych. Wspomnieć tu należy, że benchmarking postrzegamy jako metodę partnerską, a nie rodzaj wywiadu gospodarczego, powinien być realizowany za zgodą obydwu stron. Współpraca pomiędzy konkurentami o istotnym udziale w rynku może rodzić niekorzystne konsekwencje prawne związane z podejrzeniami o przygotowywanie zmowy lub inne zakazane praktyki. Porównywanie z konkurencją nie daje dużych korzyści również dlatego, że stosuje ona podobne technologie i zbliżone rozwiązania organizacyjne, typowe dla branży. Znalezienie naprawdę nowych rozwiązań wymaga wyjścia poza branżę.
• Benchmarking funkcjonalnypolega na poszukiwaniu organizacji do porównań w innych branżach, z tym że porównywane są tylko wybrane obszary, które funkcjonują podobnie jak w naszym przedsiębiorstwie. Porównywać można np. komunikację wewnętrzną, organizację transportu na wydziałach produkcyjnych, procesy zaopatrzenia. Ze względu na brak wspólnych rynków, partnerzy chętniej wymieniają się informacjami. Możliwe jest także znalezienie nowych rozwiązań, które znacząco zwiększą efektywność funkcjonowania. Benchmarking funkcjonalny jest uznawany przez wielu autorów za najlepszy ze względu na potencjalne efekty jego zastosowania.
• Benchmarking ogólny, nazywany inaczej horyzontalnym lub globalnym, jest odmianą funkcjonalnego i polega na porównywaniu procesów o charakterze uniwersalnym, które wyglądają podobnie w wielu organizacjach, niezależnie od dziedziny ich działalności, np. obsługa klienta. Zaletą tego rodzaju benchmarkingu jest stosunkowo łatwy dostęp do danych, ponieważ do wymiany doświadczeń dochodzi pomiędzy organizacjami nienalężącymi do bezpośredniej konkurencji.

Benchmarking wewnętrzy to często spotykany w korporacjach katalog dobrych praktyk. Często zdarza się, że rozwiązania stosowane w fabryce w Brazylii nie są stosowane w fabryce w Chinach, tylko przez brak przepływu informacji. Duże organizacje radzą sobie z tym, tworząc globalne struktury związane z Lean Manufacturing, których zadaniem jest między innymi przepływ takich dobrych praktyk wewnątrz organizacji.

Benchmarking konkurencyjny w mojej opinii jest mało skuteczny choćby dlatego, iż dostawcami maszyn i  urządzeń są często te same firmy. W przypadku gdy jedna firma dostarcza urządzenia, stosuje te same sprawdzone rozwiązania również u drugiej. Oczywiście, jeśli nie ma ograniczeń prawnych poprzez patenty lub inne zastrzeżenia prawne.

Przy optymalizacji procesów produkcji największe efekty przynosił benchmarking funkcjonalny. Często były to rozwiązania mało kosztowne a efekt był spektakularny.

Kilka przykładów z własnego doświadczenia:

1. Rysy na elementach z tworzywa sztucznego

Firma z branży AGD produkująca urządzenia wykorzystujące elementy plastikowe miała problemy z transportem tych elementów ze względu na bardzo delikatną strukturę tego plastiku. W kolejnych krokach plastik był utwardzany jednak w pierwszych krokach procesu, transport odbywał się za pomocą operatorów, którzy musieli podawać sobie każdy element z ręki do ręki. W tym czasie zorganizowano warsztaty. Zaproponowana formuła warsztatów polegała na tym, iż pierwszy etap był wizytą w kilku firmach związanych z obróbką plastiku. Były to firmy o zupełnie innym profilu, a jednak wszystkie wykorzystywały podobne procesy związane z wykorzystaniem plastików. Zaobserwowane rozwiązania zostały omówione w kolejnych etapach. W ramach benefitów przedstawiono gotowe rozwiązania techniczne, które należało wdrożyć na linię produkcyjną. Sukcesem okazał się fakt, iż poziom odpadów spadł o 70 %. Dodatkowo zwiększono efektywność poprzez eliminację zbędnych transportów i czasu oczekiwania.

2. Przypadek szybkiego osuszania elementów przechodzących testy wodne.

W jednej z firm produkującej dla branży automotive i kolejowej cała produkcja musiała być testowana na szczelność w testach wodnych. Niestety proces osuszania był procesem długim, a ze względów jakościowych elementy musiały być osuszone całkowicie. Tu z pomocą przyszła zorganizowana wizyta u producentów myjni samochodowych i konsultacje z firmą produkującą chemię do gospodarstw domowych. W efekcie uzyskano środek, który skrócił proces z 20 minut do 1 minuty, wyeliminował koszt zużycia prądu na podgrzewanie elementów w celu odparowania wody, zredukowano ilość operatorów zajmujących się wycieraniem elementów i osuszaniem. Pojawił się koszt zakupu środka ekologicznego stworzonego na potrzeby firmy, jednak koszt nie przekroczył 15 % ponoszonych dotychczas wydatków.

3. Systemy rurowe

W jednej z firm z branży services w trakcie projektu wdrażania podstawowych narzędzi Lean Manufacturing zaproponowałem zastąpienie elementów używanych do budowy linii opartych na typowych stołach lub elementach spawanych na rzecz systemów rurowych. Aby decyzja nie była podejmowana na bazie suchych liczb i aby osoby zaangażowane w projekt wiedziały o czym mowa, odbyliśmy wizytę w kilku fabrykach z branży automotive i AGD, gdzie systemy te są powszechnie stosowane. W efekcie zrezygnowano ze starych rozwiązań na rzecz nowego systemu rurowego i budowania z niego całych stanowisk a nawet linii. Dzięki temu czas stworzenia nowej linii do realizacji projektu skrócił się z 3 tygodni do 1 tygodnia (przewaga nad konkurencją bardzo duża), możliwość wykorzystania użytych elementów do następnych projektów. Koszty również się zmniejszyły, zarówno koszty zakupów poszczególnych elementów (np. stół montażowy) jak i koszt magazynowania nieużywanych elementów.

Przykładów takich pozytywnych benchamrking’ów jest dużo i zarówno wymiana wiedzy wewnątrz organizacji jak i na zewnątrz tylko pomagają nam lean’owcom na zwiększenie skali redukcji kosztów.